在這個特殊時刻，整個民辦教育培訓行業的蛋糕是不變甚至變小的，因為消費者的錢袋子緊了，那么教育培訓上的預算也會有所收縮了，所以總體市場規模有可能有所下滑。市場中的玩家也在變，更多新的巨頭玩家開始入場。而消費者需求是不變的——他們對學習的效果和效率的要求一直不變——只是教育機構的應對要進行同步的調整。
我們先來談第一個關鍵詞，特殊時期的增量。
疫情期間，由不得消費者，你愿意線上化也得線上化、不愿意線上教育也得去線上接受教育，整個教培市場蛋糕就這么大，線上教育機構抓住這個非常難得的機會，極快地低成本獲客、瓜分市場，并且充分下沉到區域市場。
我們現在監測到的數據，在中國西南部地區的五線城市，已經可以看到教育機構在朋友圈和今日頭條精準推送的廣告了。疫情之前，線上教育機構巨頭的廣告是不會下沉投放到西南地區五線城市，這是一個很驚人的變化，這說明線上教育機構正在利用線上教育無弗遠近的特性，正在拼命的做增量。
再來看第二個關鍵詞，教培行業的變量。
傳統教育培訓機構受疫情的倒逼，不得已快速轉到線上，這對整個民辦教育培訓行業來說是巨大的變量，這批原來不玩線上的教培機構，從純線下轉到線上，對整個行業格局都將產生很大影響，教培江湖，因此一疫，將發生巨大的格局改變。
教培行業的增量與變量 1、增量：線上線下機構的正面沖突
整個新市場格局中出現的增量，是因為原純線上機構和原純線下機構逼不得已，在純線上這個戰場展開了正面沖突。
這次疫情之前，從2015年在線教育的元年起，到2020年這5年間，純線上機構、純線下機構其實是沒有太多正面交鋒的，大家在不同的市場空間、市場分層中各自生存，基本相安無事。而因為這次疫情，線上教育機構借助特殊時期的特殊形式，快速擴張市場份額。
我們都知道，在線教育機構最大的障礙是教育客戶，培養用戶習慣，所以其非常大一塊成本是獲客成本。去年9月的暑秋在線招生大戰，在北京號稱一天砸進去1000萬的營銷費用，線上教育機構的獲客成本飆升到了8000到1萬元/客，而各地的線下教育機構一般的獲客成本在350-550元/客，這是20倍的差距。而這次疫情提供了千載難逢的機會，線上教育機構可以低成本持續快速獲客，因此，這是它們快速做增量的時候。
下面這張數據圖統計了疫情期間，27個代表性、領先型的教育機構的宣傳投放。通過營銷投放的透視分析，可以分析其營銷動作的內在目的，而宣傳只要在線上投，就沒有什么東西隱藏的住，可以被充分的監測到。
智來研究院做了數據監測分析，這27家代表性教育機構投放的廣告中，排名最多的是課程推廣，占比達到40%以上。排名第二的是品牌外宣，占18%。排名第三的是疫情防護，這也就是說，最大一部分宣傳內容是直接做課程推廣。
在疫情之前，在線教育占比最高的宣傳是學習相關內容，往往以“講知識點”為噱頭，來說明在線教育效率很高、效果很好等等。而疫情期間，在線教育機構不再以“講知識”為噱頭來推廣，而是直接賣貨、賣產品、推品牌，直接上來就進入到對客戶說“買我的課”、“選我這個品牌”的階段。這是一個重要的轉變，對整個在線教育機構的營銷策略產生了巨大影響。
2、變量：傳統教培機構“一鉗獨大”到“兩鉗并舉”
除了在線教育機構“借疫”快速做增量之外，真正影響教培江湖的變量，是原來做線下的輔導機構都被逼快速轉為線上。經過了這次戰役，生存下來的傳統教培機構將從一支鉗子大（線下強大）、一支鉗子小（線上弱小）的招潮蟹，變成兩個鉗子一樣粗壯強大（線上線下并行），兩鉗并舉的大閘蟹。
我們來看看教培行業格局，2014年的時候，我曾提出教育培訓行業的啞鈴型格局，兩邊大、中間小——左邊大的是大型品牌機構；右邊大的是小微型機構；中間受擠壓縮小的是中小型教育機構。但是這次疫情的推動下，教育培訓行業的格局將會加速從啞鈴型格局進入到水滴型格局。
從這張水滴格局圖，能夠很明顯地看到，大型頭部機構快速提升，跨界的人才、產業的資本，都向大型品牌機構流動，政策和輿論也都向它進行傾斜。
所以我在這張圖左邊用了八個字概括大型機構的發展特點——“大者越大，快者越快”，越大的機構越大，越快的機構越快，而未來，可能會出現“大者恒大，快者恒快”，大的機構一直大下去，快的機構一直快下去。
我們再看水滴形右邊的長尾，這是原來啞鈴的另外一端的小微機構，被持續擠壓而縮小了，2019年的政策合規已經擠壓過一輪，而這次疫情帶來的資金壓力，更加迅速的擠壓掉了一大批小微機構，此外，疫情后消費者的需求升級——有限的錢會選擇更大更靠譜的機構——也會對小微企業這端進行擠壓。所以我對小微型機構提了八個字，叫“小者越難，微者越慢”。
但是，長尾中還有很多更小的夫妻店、個人工作室、小型工作坊，對于這些長尾機構，我總結的是“善變順勢者昌”。第一善于變化，第二順應形勢。在抖音、快手，甚至在混沌大學，在知識付費、在短視頻平臺上找到了自己新的增長點，這就是善變和順勢的。而反之，如果小富即安、固守原來的模式、原有的教學形式和招生形式，那極有可能會消亡。
我們給各位的建議，是要迎合我們教育培訓行業的大變量，線下融合線上，建議大家抓住三個重要的工作：
第一，工具打磨；第二，能力打磨；第三，內容打磨。
第一是工具打磨，有兩個重要方面，一個是教師端的軟硬件設備的配給，以及教師的熟練應用。Classin、伯索、釘釘等直播工具教師是否能進行熟練地使用，是否可能配合一些其他設備來打造更好的體驗？例如手寫板、攝像頭、靜音耳機等等，這些工具都需要配置、操作的熟練度也需要打磨。
另一個是營銷工具，線上傳播、聚客、互動，營銷團隊是否能熟練掌握和用好這些工具？工具打磨是最容易做到的，花點錢，花點力量，比較短的時間就能做到。
第二是能力打磨，也分為兩個方面，一是老師，也就是教師團隊的能力提升，不是這批老師的教學能力，而是他們的網絡感覺、演播技巧等繼續培訓和提升。第二是市場團隊的招生能力，這里我提了六個關鍵字——“引（流）、蓄（客）、銷（售），續（費）、轉（介紹）、留（存）”。
這六個方面剛好是一個漏斗，也能形成一個循環。傳統型的市場團隊可能之前在“引”和“銷”這幾個環節做得比較好。但是轉到線上后，不知道如何用線上的方式來進行“引流”和“蓄客”，因此“引蓄銷，續轉留”都要進行加強。
最后一個是內容上的打磨和內容上的創新。線下的內容一定不是1：1的平移到線上，不管你是做文化課還是做藝術的，原師原班原內容移到線上是不行的，具有互聯網化屬性的內容亟需打磨，這個是很慢也很貴的，所以我放到最后。
3、線上教育機構和線下教育機構優勢對比
請注意看中間這張在線教育的關鍵要素漏斗圖。我們分析在線教育一共有六個關鍵的要素，做好了就是推動在線教育前行的要素，做不好，就是阻礙在線教育前進的卡點。
第一，用戶習慣的培養。這是我們漏斗的第一步，但這次疫情剛好解決了這個卡點，因為疫情解決了用戶習慣，不用培養和說服用戶了——疫情之前，家長可能覺得在線教育有傷眼睛、玩游戲等不好的因素——但疫情期間，你用也得用，不用也得用，這個最大的卡點被突破了。
第二，合理成本的持續獲客，這是一個重要的要素。就像我前面提到的，去年暑期北京的招生大戰，一天投放1000萬廣告，一個獲客成本達到8000到1萬，而這次疫情是一個低成本獲客的很好機會。
所以，第一個卡點和第二個卡點，因為這次疫情一下子都突破了。
但是第三個和第四個卡點——教學交互和服務體驗，在線教育并沒有突破，從漏斗圖兩側的我們的評星對比，可以看出傳統教育機構教學交互的場景、家校溝通的服務體驗都比線上教育好很多，學生與老師、家長與班主任這樣面對面的溫度，由此產生的人與人之間的黏度關系，是線上教育在很長一段時間里都無法比擬的，這是線下教育之前積淀下來的巨大優勢，疫情結束后，建立起OMO的學習狀態，因為Offline面對面建立的溫度，一定要抓住。
第五個卡點，品牌和口碑的積淀。教育行業是個慢活，很多線下的地方龍頭機構都是20年以上的老機構，20年都沒死掉，憑什么它明年就會死掉呢？20年可以影響一代人，教育了一代人，這將形成很強的客戶心智占據。現在的在線教育機構基本上沒有維持這么長時間，五年已經算是老牌機構了，因此在口碑和沉淀上面，線下教育機構轉到線上后，其品牌信任度、口碑積淀仍然是有優勢的。
最后是續報的問題。線下教育機構里，小學教育機構續報率一般在85%左右，做得好的可以做到95%以上，中學培訓為主的教育機構續報率也可以做到80%-85%。但是線上教育機構，能夠做到30%-50%的續報率已經很難得了。這就是因為沒有面對面的溫度產生的那種極強的黏度，所以線上機構的續報很難做好。
因此，這六個點中，第一點、第二點我們都沒有辦法解決，靠疫情來解決，但是第三點教學交互、第四點服務體驗、第五點品牌口碑沉淀、第六點續報，我們線下教育機構擁抱互聯網的時候，一定要把我們的長處充分地發揮出來。
推動教培機構逆行的力量
這頁中間的這個模型是智來時代在2019年提出的“教育機構三維健康模型”，模型中一共有10個要素，它們之間存在互動和互相關聯影響的關系，這個模型就是展示了這些關系。不管是文化課輔導，還是藝術輔導、素質教育的機構，都可以來圍繞這個健康模型來進行分析。
做任何類型的教育培訓機構，產品立足是第一步，然后才是運營拉動、營銷推動。這三個要素，始終把我們的雙決策主體放在中間——雙決策主體用戶是學生，客戶是家長——通過好產品、好運營、好營銷圍繞著雙主體進行構建，逐步通過產品、運營和營銷，就會形成教育機構最為重要的要素——品牌。
教育機構的品牌是怎么建立起來的？就是靠著好產品、好運營、好營銷，三者缺一不可。
教育行業完全依賴于人，因此，產品、運營和營銷三者靠的都是我們的人力資源進行串聯，而最底下托起我們這個行業的，則是似乎離中小機構很遠的產業資本。
而在最上方，像風向標一樣引導我們的是行業輿情。最外面，在外面像網子一樣網住我們的、似乎看不見摸不著，但卻無時無刻不對我們產生巨大影響的，是政策。
這十個因素是我們教育培訓行業的重要的十個變量，它們之間有著復雜的相生關系。如果你是做教育行業的，請你用這個模型深切對標一下你自己的企業，看一下這十大要素你的企業掌握了哪些，缺了哪些，你的這些關鍵要素的三維模型，是否接近于正三角的健康狀態？
圍繞這十大因素，我們提出了推動教培機構逆行的三個力量。
第一，善用工具，借力技術。
第二，穩固人才，精煉人手。
第三，升級產品，優化運營。
1、善用工具，借力技術
工具有四個關鍵詞：選擇、掌握、使用、借力。
我們列舉了37個當下主流的在線直播的平臺，幫各位做了一下分類。當然，除了直錄播，還有很多其他需要使用的（比如營銷工具、管理平臺等）工具平臺，我們先看當下最為急需的這些。
技術平臺各有特性，因此沒有最好的，所以只有最合適的，在最初一定要結合自己的需求，選擇最合適的平臺。
以下是明顯強于授課體驗和教學場景平移的，如果你重視教學體驗、強調教學品質，可以選這些平臺進行線上授課。
如果你想搭建屬于你自己的網課平臺，這些工具可以在背后幫你快速搭建。它們是隱在背后的，客戶是看不見的，客戶看到的只會是一個掛著你的Logo的網校。
有一些教學模式，比如職業教育、互動教育、體感教育等教育機構，比較接近于會議場景。會議場景之下，釘釘、QQ、Zoom等有明顯的先發優勢，比如它們的并發量，它們允許的交互度、PPT上傳的程度、帶寬程度等等，起碼卡頓會好很多。如果你的教學模式匹配會議場景，可以用這些。
如果你是知識分銷，類似于我們今天輕量化的知識分享，并且很強調快速裂變、聚客、導流，做引蓄銷，特別重視分銷機制的，可以使用小鵝通等工具，但是它們的教學場景、教學體驗是不夠好的。
如果你只是做視頻直播，可以用類似于保利威、微吼這樣的平臺。它們就是做視頻直播出身的，所以在視頻直播、流媒體技術上有幾把刷子，視頻體驗感會好很多。
以上這37個工具可供大家參考，再次強調，工具和平臺，沒有最好的，只有最合適的。
這就是我說的第一個關鍵——善用工具、借力技術。
2、穩固人才，精煉人手
第二個關鍵是穩固人才、精煉人手。我們先說精煉人手——“精煉“意味著人手是可以進行一定淘汰和篩選的。
這里我給大家一個重要的參考值，教育培訓行業的“人效”。人效就是結轉收入除以全職員工數，包括你的教師、運營、營銷等所有的員工，兼職員工兩個算一個，最后得出來的數字。
教育行業平均人效做到25萬是一個基準值，好的機構可以做到30萬。如果人效達不到25萬，意味著你的人手是可以精煉的，可以用更少的人干更多的活，更少的人完成更多的事，疫情期間，如果離行業人效差距很遠，那確實可以考慮精煉人手。
但是人才是更寶貴的，在疫情期間反而要培養和穩固人才，甚至逢低吸納人才。而人才要穩固，有六個梯度的事情要干教育機構，這和馬斯洛的需求理論看起來很像，其實是不一樣的。
第一層是做利益共享，就是跟有錢分，需要做的事情是薪酬績效、期權激勵。
第二層是在制度上給他們安全感，需要做的事情是崗職薪酬、績效考核制度、福利制度的設定。
第三層你要留下人才，還要給他成長空間，讓他覺得在這里學到了東西。
第四層才是談理想，文化和理念上的認同，但沒有前面的錢和制度的打底，跟90后直接談理想是不行的。
最后才是終極目標，人心凝聚，大家覺得在這里有價值、有奉獻。
通過這五個梯度，做好每個層次該做的事情，才能把人才留下來。
我們通過人效的評估可以確定你是否要砍掉一些人，通過剛才的五大梯度可以穩固我們的核心人才。那么怎樣精煉人手、淘汰一部分人手、把一些人拔出來？就是人力資源上常說的選、培、用、留、汰五步。
這個常規觀念我就不多說了，直說一頭一尾——選的過程中要有標準支持，包括選用機制（外部員工錄用）和選拔機制（內部員工擢升）；汰則是靠兩個關鍵點來淘汰的，一個是合理的考評機制，另一個很重要的是價值觀。在教育行業，價值觀不匹配，再厲害，對企業而言也不是人才，只能是人手，甚至某些時候對企業而言是人渣，必然要淘汰。
3、升級產品，優化運營
這幾年來，整個教育培訓行業在互聯網技術和教學創新的驅動下，從當年的大班課的混沌式教學、再到優良中差分班的分層教學，到后來通過測評系統掌握學生的學情特性進行的分類教學，再到現在的自適應式個性化教學，這個過程是一個典型的教育模式的演進，正是因為有了各種技術和教學創新的助力，孔老夫子說的因材施教，才能真正得以實現。
在這個演進過程中，教育模式從“以教師為核心、課時為考量標準”變成了“以學生為核心、效果和效率為考核標準”。
機構不再跟客戶說1萬塊錢可以買某位名師的100個課時，而變成了1萬塊錢交給我，我在最短的時間之內給你解決什么問題，讓你提多少分，讓你記多少個單詞、掌握多少知識點——這些都是換位到以學生為核心，以效果和效率為考核標準的，這是一個完全不同的思路，對產品研發、教學場景和運營服務改造有巨大的挑戰。
一般來說，教育培訓行業的教學流程分五步，但在智來的推動下，我們服務的龍頭機構已經將教學全流程擴展為七步：講、學、教、練、測、評、考，七步環環相扣，不可或缺。你可以從某一環開始切入做出自己的差異化特色，但全流程一定要打通，才能整體效率的提升。而各種各樣在線教育工具，對講、學、教、練、測、評、考的七個關鍵步驟，都起到了推動進步、提升效率、整體助力的作用。
簡單總結，推動教育培訓機構，尤其是傳統教育機構在疫情期間能夠逆行的力量，就是——善用工具，借力技術；升級產品，優化管理；穩固人才，精煉人手。
4、把沒做好的事情做到位
關于最近常常提到的這幾個O，我們來匯總和對比一下。
前幾年經常說的O2O——線上到線下，這是一個助力關系，線下為線上導流，線上為線下聚客。后來又喊出了OLO——線上連接線下，是并行關系，你干你的，我干我的，相安無事，我們互相之間甚至有所合作。
現在提出的OMO——線上線下融合，是跨越關系。教學場景跨越、教學服務跨越，線上線下的邊界模糊了，線上團隊和線下團隊的職能也不再這么涇渭分明的區分了。因此，OMO最重要的是模式的創新和跨越。
