“戴爾”電腦創(chuàng)始人——邁克爾·戴爾
財富檔案
著名的個人電腦品牌“戴爾”的創(chuàng)始人，“戴爾”是全球發(fā)展最快的計算機系統(tǒng)公司，他開創(chuàng)了網(wǎng)上直銷電腦和為用戶量身定做電腦的方式，帶來了最新的全球革命，被公認為是最大的計算機系統(tǒng)的網(wǎng)上供應商，每天在線銷售額達３０００萬美元。是最年輕的首席執(zhí)行官，擁有個人資產(chǎn)為２１４．９億美元。
企業(yè)類型
計算機業(yè)。
成長記錄
戴爾（Ｄｅｌｌ）公司女職員說：“誰比我們老板年輕？誰比我們老板有錢？誰比我們老板更帥？”她們完全有理由驕傲，因為事實就是這樣，做為全球最年輕、最優(yōu)秀、最有身價的ＣＥＯ，戴爾是如此的光輝照人，讓所有同齡人自慚形穢。
但這只是別人眼中的戴爾，真實中的他依然保持著他一貫樸素務實的作風，他把心中最重要的部分都留給了對手和顧客。這一點就連英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨都大加贊賞。格魯夫這樣評價戴爾：“他雖然沒有拉里·埃利森那樣的影響力，也不具有史蒂夫·喬布斯那種傲慢的氣質(zhì)，但邁克爾具有超凡的膽識，在處理那些別人認為十分棘手的問題時，他總顯得那樣的從容不迫。”
一、輟學去創(chuàng)業(yè)
１９６５年，戴爾出生在美國休斯敦，父親是一位牙醫(yī)，母親是一個經(jīng)紀人，父母希望小邁克爾以后能成為一名醫(yī)生，在美國，這是最正確不過的選擇，也是一條光明大道。
但現(xiàn)實并沒有朝著父母想要的方向發(fā)展。中學三年級時，戴爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那臺ＡｐｐｌｅⅡ拆散，又重新裝上。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動。
１６歲上中學時，戴爾找到一份差事——替休斯敦《郵報》拉訂戶，他設(shè)想新婚夫婦是這種報紙的最佳訂戶，于是雇同學抄錄下新領(lǐng)結(jié)婚證者的姓名和地址。他將這些資料輸入電腦，并向新婚夫婦們寄去一封頗具特色的信，并免費給每對夫婦贈閱兩周的《郵報》，結(jié)果他大獲成功，賺了１．８萬美元并買了一輛寶馬汽車。
１９８３年，為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾進入了德克薩斯大學，成為了一名醫(yī)學預科生。但事實上他只對電腦行業(yè)感興趣，很想大干一場。他從當?shù)氐碾娔X零售商那里以低價買來了一些積壓過時的ＩＢＭ的ＰＣ電腦，開始做起了二手商。
事實上，戴爾的生意出奇地成功。下課后，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由于他豐富的電腦知識和敬業(yè)精神，他組裝的電腦質(zhì)量好，但更重要的原因是價格便宜。同樣一臺電腦，ＩＢＭ當時賣２０００美元，他只賣７００美元。因為ＩＢＭ電腦最后售價中的２／３讓中間商、代理商給賺走了。后來，戴爾回憶說：“由于批發(fā)商的高價與用戶得到服務有差距，這給我做直銷創(chuàng)造了機會。”
不到一年的時間內(nèi)，戴爾在組裝、升級電腦方面已是名聲遠揚，并屢屢獲得合約。從這件事上，這個雖然年輕但已經(jīng)有好幾年市場經(jīng)驗的人看到了商機，針對傳統(tǒng)銷售組織的不足之處，戴爾開始自己的事業(yè)：把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者，從而改進電腦的銷售過程。
這個想法看起來很簡單，但是，從來沒有一個人嘗試過。而年輕的戴爾發(fā)現(xiàn)了，他要開始這個偉大的冒險嘗試。
１９８４年１月２日，戴爾憑著１０００美元的創(chuàng)業(yè)資本，注冊了“戴爾電腦公司”，經(jīng)營起個人電腦生意，“戴爾電腦”成為第一家根據(jù)顧客個人需求組裝電腦的公司，而且不經(jīng)過批量銷售電腦的經(jīng)銷商控制系統(tǒng)，直接接觸最終用戶。
他的事業(yè)越做越忙，大學第一學年一結(jié)束，戴爾就打算退學創(chuàng)業(yè)，此舉遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續(xù)讀他的醫(yī)學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現(xiàn)使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值１８萬美元的改裝ＰＣ電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
輝煌與挫折
此后的成功就像神話一般，戴爾攀升的速度幾乎比火箭還快！
１９８６年，戴爾年收入已達６０００萬美元。１９８７年３月，才２２歲的戴爾就被美國學院企業(yè)家協(xié)會評為１９８６年度的“青年企業(yè)家”，就此在美國商界脫穎而出。
１９８７年１０月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了１８００萬美元。這一年，他只有２３歲，他開始向成功邁出了堅實的一步。
１９８８年戴爾的名字受到華爾街關(guān)注，ＤＥＬＬ公司在納斯達克公開上市，融資３０００萬美元，市場價值達到８５００萬美元。
接著，他開始向海外進軍，戴爾在加拿大和當時的西德創(chuàng)辦了全資子公司。隨后，他大膽改革公司結(jié)構(gòu)，提供了一個更有效的全球范圍統(tǒng)一的產(chǎn)品資源，使銷售和市場配套集中起來。
１９８９年，戴爾收入高達２．５億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，他又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設(shè)了分公司及辦事處，并于１９９１年３月在愛爾蘭成立了歐洲制造中心。進入９０年代，Ｄｅｌｌ的發(fā)展如同脫韁野馬，收入平均年增９７％，凈利更是達到１６６％。
而他成功的惟一秘訣就是，電腦直銷，取消中間環(huán)節(jié)，成為一個不生產(chǎn)零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
其實這沒有什么創(chuàng)意，就像山姆·沃爾頓把每一家連鎖店開到小城鎮(zhèn)一樣，但戴爾的過人之處正在于他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業(yè)所向披靡。
Ｄｅｌｌ公司的副總裁康爾特·托福爾說：“在我看來，邁克爾的天賦并沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創(chuàng)造了Ｄｅｌｌ公司經(jīng)營模式的要素。”Ｄｅｌｌ公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。但是越是樸素、越是簡單的東西，越是容易被人忽略，而戴爾就在這個縫隙中生存、發(fā)展、壯大，用最快的速度！
但是過分的順利使得戴爾有些飄飄然，他還太年輕，所以沒有想到樂極生悲。隨著公司的發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生沖突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。太過快速的增長引發(fā)了功能失調(diào)的問題，公司無法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損，在基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)營方面遇到了很多困難，它陷入了失控狀態(tài)。
戴爾想通過慣常的零售渠道來挽救這種局面，但已經(jīng)來不及了。公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由于生產(chǎn)計劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了１２個月的旁觀者。戴爾坦率地說，當時他已迷醉于這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。戴爾回顧了公司幾年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“追求最大的生產(chǎn)量”中解脫了出來。取而代之的新的經(jīng)營策略“流動性、利潤和增長”成為了公司以后發(fā)展的坐標。
這個年輕人還很清醒，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強了紀律和科學化管理。他迅速從各地招攬人才，組建了一個高級經(jīng)理隊伍，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構(gòu)市場上。在這塊市場里，Ｄｅｌｌ公司的服務和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認同。同時，Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充實加強了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。
９０年代初，戴爾又碰到了自己的第二次挫折，出于對本身技術(shù)能力的自信，公司推出代號為“Ｏｌｙｍｐｉｃ”（奧林匹克）的技術(shù)復雜的產(chǎn)品系列。在戴爾看來，它是電腦、伺服器、工作站一體化的完美結(jié)合體。顧客卻說：“那又怎樣？我們不需要那么多技術(shù)。”戴爾痛苦地學到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產(chǎn)品技術(shù)革新必須是漸進的，否則風險就會很大。
在榮譽和挫折中，戴爾開始穩(wěn)步發(fā)展，畢竟，火箭不能做的太久太多，真正的優(yōu)秀企業(yè)不是“短暫神話”，這種例子已經(jīng)很多了，而是百年長久的“穩(wěn)定現(xiàn)實”。
追求新發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)浪潮又一次把戴爾推向醒目之處，它帶給了戴爾第二個春天，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，尤其適合戴爾的“直銷”模式。
“讓客戶自己來，最快樂！”這是戴爾戰(zhàn)略的一項法寶。在戴爾公司的網(wǎng)站上，每個顧客（個人及企業(yè)都能根據(jù)自己的要求找到所需電腦的規(guī)格，所需的內(nèi)裝組件，下單后，也能隨時在網(wǎng)上確定所買東西的組裝流程。這招讓客戶自己來的策略，不僅讓戴爾的庫存周期降到６天，也減少因?qū)訉油逢P(guān)系所需加上的費用，使其能以降低７％－１０％的價格策略打遍電腦產(chǎn)業(yè)無敵手。
１９９６年７月，戴爾公司的網(wǎng)上商店開業(yè)了，今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ網(wǎng)址包括８０個國家的站點，目前每季度有超過３５００萬人瀏覽。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴爾網(wǎng)上銷售額平均每天從去年的１，４００萬美元上升至４，０００萬美元，大約占公司收益的５０％。
面對激烈的市場競爭，戴爾顯得豁達而從容。他認為戴爾的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對未來，戴爾更是胸有成竹：“我們能為用戶提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國公司服務。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ來降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步。”
總是走在最前列的戴爾，讓人不得不以驚訝的態(tài)度重讀戴爾戰(zhàn)略的根本精神：了解自己的長處；對實驗的開放態(tài)度；從錯誤中學習和持續(xù)追求改進的決心；勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)和堅持信念；天生想要消弭不必要步驟的夢想。
邁克爾·戴爾被贊譽為華爾街的賺錢機器，業(yè)績斐然。然而，有的人認為他華而不實，只是一個找對了時機和方向，即靠運氣走紅的暴發(fā)戶，因為他不是一個嚴格意義上的技術(shù)先鋒。
從一開始，戴爾公司的迅速崛起就不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個并不被普遍看好的模式。實際上，Ｄｅｌｌ公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是戴爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預測市場變化，引導新的需求，正所謂取人之棄，獨得其利。從這一點來說，他一樣偉大。
正如戴爾主頁上的廣告詞——“直接走進卓越”，在網(wǎng)絡為王的今天，直接也意味著未來，無論是過去，還是現(xiàn)在和未來，這個只有３８歲的ＣＥＯ——戴爾都用自己獨特的思維，冒險的精神，雄心勃勃地開創(chuàng)著自己的直銷電腦事業(yè)。
成功秘訣
“我能賺到的錢，決不給別人賺”——直銷策略的擬定。
膽識加直覺。
