漢堡包大王克羅克

克羅克是怎樣成為億萬富翁，又是怎樣使麥當勞公司扶搖直上，成為全球性快餐王國的呢？

1937年，克羅克在一家經銷混乳機的小公司當老板。混乳機是一種能同時混合攪拌5種麥乳的機器。他經受了第二次世界大戰的沖擊，慘淡經營，生意尚能勉強維持。到了50年代，已達天命之年的克羅克，依舊是個小老板，眼看就要默默無聞地了卻一生。

但是，成功的機會對任何人都是均等的，關鍵在于你是否善于發現機會，并一抓到底。成功的機會可以從一筆買賣、一場交易、一項工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機會中抓住了他發跡的契機。

1937年，有一對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞，因受經濟蕭條的影響，高中畢業后就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業機會。他們開設過一家小電影院，最終卻選擇了經營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發現，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經意的發現竟推動了食品服務業的一場革命。

正在這時，克羅克這個傳奇人物走進了圣伯了諾城的麥當勞餐廳，他一眼就認定麥當勞具有無限廣闊的前景，從而使麥當勞發生了歷史性的變化。

那是1954年的一天，克羅克作為經銷混乳機的老板，發現麥氏兄弟在圣伯丁諾市開的這家餐館一下子就定購了8臺混乳機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出于生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。

麥當勞兄弟開的這家餐廳，與當時無數的漢堡包店相比，外表上似乎無大大的區別。但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這種作業方式，克羅克可從未見過。

“我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。

“哦，”客人中立刻有人搭話說：“您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？”

聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心里盤算的還只是混乳機，如果每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。”

很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。

克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1.9％來作為服務費，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。

克羅克考慮再三，權衡利弊，最終答應了麥氏兄弟的條件。克羅克和他的天才財務長桑那本，使出渾身解數，幾經反復，借貸到270萬美元，買下了麥當勞餐館的名號、商標、版權以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當勞快餐店都歸于克羅克名下。雖然公司的名號仍叫麥當勞，卻與麥當勞兄弟毫無關系了。麥氏兩兄弟是麥當勞公司的創業者，但顯然不是做大生意的人。克羅克事后說：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨。”

在簽訂合約的最后文本時，麥氏兄弟出爾反爾，將圣伯丁諾的麥當勞餐廳排除在交易之外。他們對這個店頗有感情，它是他們建立的第一個店，也是整個麥當勞世界的發源地。克羅克雖然也把這個店看成是交易中最有價值的一部分，但從大局考慮，只好放棄了。

然而，克羅克并沒有忘卻這個富有象征意義的餐廳，他在后來奮力反擊，在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當勞餐廳。由于麥當勞的名稱已被克羅克買斷，因此他蓋的這個新店叫“麥當勞”，而麥氏兄弟的老店卻只有改叫“大麥克”。誰知這樣一來，新店生意開始興隆，老店卻一落千丈，元氣大傷。因為許多老主顧都以為麥當勞搬家了，都跑到新店去，誰也不搭理那個叫做“大麥克”的店了。實際上兩店所賣東西毫無二致，但結果卻迥異，由此可見，“麥當勞”這名字的內在價值。

這一回輪到麥氏兄弟憂心忡忡了，到了1968年，索性就把這個昔日曾與克羅克爭了個你死我活的寶口店賣了！此后該店命運多舛，幾易其主也無起色，只得改作一家唱片行。

麥氏兄弟今何在？一位已于1971年過世，另一位生活優裕，很顯然，他那100萬美元一定是投到較好的行業之中。但可以肯定，不論他投資到哪里，都不如擁有麥當勞好。如果他至今仍擁有0.5％的權利金的話，他的財富將無法估量！自1961年到80年代初，麥當勞營業額共770億美元，照原訂協議麥氏兩兄弟可賺進3.88億美元的權利金，而在1985年，麥當勞營業額高達110億美元，他們一年就可多賺5500萬美元哩！這真是“聰明反被聰明誤”。

擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發揮了，他把自己的那一套做法發揮得淋漓盡致。

麥當勞公司需要具有強烈進取精神的人才。克羅克說：“我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子，誰就別到麥當勞來干。”

到麥當勞求職的人絡繹不絕。他們要經過嚴格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。

麥當勞各分店的經理平均年齡35歲，他們大都在其它行業上有過相當成就，并且銀行賬戶上的數字很可觀。克羅克的招聘指導思想是：為了阻止那些不稱職或表現平平的人進入，公司將最初的現金投資額定得很高。

乍一看，這些條件似乎是苛刻了些，但實際上分店經理還是能賺很多錢。一家經營良好的餐館，在3年到5年內就能賺回原來的投資額。麥當勞公司各分店的年營業額平均為43萬至50萬美元，一個中等水平分店的經理每年可盈利5萬至7.5萬美元。

克羅克對優秀分店經理的最大獎賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當可觀了。在麥當勞公司，大約有六七十個分店經理成了百萬富翁。

在人才培養上，最能體現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的“漢堡包大學”。克羅克規定他的經理人員必須接受“漢堡包大學”的專門訓練。在麥當勞，只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其它學歷都不予承認。

克羅克成功的另一個秘訣，是他經營有方，創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標準：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質上乘，服務周到，地方清潔”。這成了麥當勞區別于其它快餐業的標志之一。

在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手里買下第一個漢堡包銷售店時，發現當時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店里的生意也會因此而不景氣。于是，他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這種新的炸土豆條出現在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經常洗澡，不留長發。婦女不準涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞便以清潔聞名全美國。

克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。

任何一個企業成功之后，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。

1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當勞準備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。

麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。

克羅克在總結了日本的成功經驗后，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合伙人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。

就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標準的營運系統。到了80年代初，麥當勞已在世界33個國家和地區建立了6000多家分店。僅1985年一年就發展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。

世上任何東西都不能代替恒心。

“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。

“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。

“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。

只有恒心加上決心才是萬能的。

也許，這就是克羅克贏得事業的巨大成功的訣竅之一。