在職場上，當(dāng)你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時(shí)可能會滑倒。金友是知名民營企業(yè)康鑫集團(tuán)的總裁，是三年前被康鑫集團(tuán)老板趙云貴從美資跨國公司高薪聘請過來的，他深知自己的歷史使命就是建立一套完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并培養(yǎng)出相應(yīng)的人才，使老板退休后集團(tuán)在職業(yè)經(jīng)理人的輔佐下，少主趙宏能順利接任董事長，平穩(wěn)地完成新老交替，再創(chuàng)集團(tuán)新的黃金二十年。

康鑫集團(tuán)成立已整整二十年。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，趙云貴董事長憑借自己敏銳的眼光，及時(shí)把握市場的商機(jī)，較早進(jìn)入國內(nèi)特色食品領(lǐng)域，并伴隨經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、消費(fèi)能力不斷上升的大環(huán)境，發(fā)了幾年機(jī)會財(cái)，企業(yè)由名不見經(jīng)傳的小型公司迅速成為具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大型集團(tuán)。難能可貴的是，趙云貴心里清楚，隨著國內(nèi)市場越來越規(guī)范，靠機(jī)會財(cái)支撐公司發(fā)展的后勁越來越不足，必須盡快使公司管理升級，依靠管理財(cái)保持集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭領(lǐng)導(dǎo)地位。如今董事長年事已高，也在逐步規(guī)劃讓長子趙宏接管集團(tuán)，使公司永續(xù)經(jīng)營，他期待金總能協(xié)助趙宏實(shí)現(xiàn)這一愿景。

金友在精心地設(shè)計(jì)集團(tuán)適宜的運(yùn)作規(guī)范，以適應(yīng)未來所有者與職業(yè)經(jīng)理人共同決策的模式，因?yàn)橼w董事長是在公司漫長發(fā)展過程中逐步形成個(gè)人至高無上的權(quán)威，所有權(quán)只是其權(quán)威形成的基礎(chǔ)，而敬業(yè)和專業(yè)則是他權(quán)威形成的保證，并通過公司做對一系列事情且快速發(fā)展的成就而滲透到每個(gè)員工的心里。然而，過猶不及，強(qiáng)有力的創(chuàng)始人往往導(dǎo)致未來的接班人在能力、權(quán)威和人格等方面相形見絀。這如同鰷魚效應(yīng)，鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。它提醒我們：一則下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，二則下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。這些，是金總和趙宏未來管理必須共同面對的。

趙宏剛剛從美國攻讀企業(yè)管理博士學(xué)位回來，目前正跟著金總裁實(shí)習(xí)。雖然擁有豐富的企業(yè)管理理論知識，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的匱乏使得他有些茫然。在總裁辦公室，他虛心地問：“金總，作為空降的接棒者，我應(yīng)該如何切入公司管理？”金友試探地說：“可能是先要放下身段，從頭開始。謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。因?yàn)槿绻炎约合氲锰茫秃苋菀讓e人想得很糟。其次還要有個(gè)良好的心智，測驗(yàn)一個(gè)人的心智是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能做到思可相反，得須相成。然后還要有一個(gè)學(xué)習(xí)的心態(tài)，其實(shí)，在世界上，除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。人們常說‘水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才’。”趙宏覺得確實(shí)如此，又疑惑地問：“我應(yīng)如何取得公司員工對我的真心認(rèn)同？”金友略加思索后說：“你可從鑰匙特性中獲得啟發(fā)，一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就‘啪’地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：‘為什麼我費(fèi)了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？’鑰匙說：‘因?yàn)槲易盍私馑男摹！總€(gè)人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。唯有關(guān)懷，才能把自己變成一把細(xì)膩的鑰匙，進(jìn)入別人的心中，了解別人。”趙宏深受啟發(fā)，決定從銷售市場、生產(chǎn)現(xiàn)場、管理會場全面了解商場，這樣自己才能順利上場。

作為一個(gè)完全市場競爭的企業(yè)，銷售是龍頭，金友帶趙宏去了解公司產(chǎn)品市場銷售情況。當(dāng)看到超市貨架上擺滿了公司主力產(chǎn)品，公司業(yè)績比去年同期增長30%時(shí)，趙宏高興地問：“企業(yè)銷售收入合適的增長率應(yīng)為多少？”金友說：“不低于GDP增速，當(dāng)然也要看企業(yè)的不同發(fā)展階段。跑過GDP增速，這表明你的市場份額沒有被競爭品牌滲透，我們的增速都是GDP增長率的2到3倍，表明我們的市場份額在不斷增長。然而，在數(shù)字中找不到安全，因?yàn)閿?shù)字是死的，情況是活的。如同陀螺只有在高速旋轉(zhuǎn)下才能穩(wěn)定地豎立起來，市場競爭成敗的關(guān)鍵，在于企業(yè)整體運(yùn)營效率的高低。我們生活在一個(gè)快速變化、不斷更新的時(shí)代。所以我們必須不斷超越現(xiàn)在、永遠(yuǎn)創(chuàng)新。每一個(gè)員工都要以飽滿的熱情投入到公司的創(chuàng)業(yè)洪流中。”“那員工狀態(tài)是不是越高漲越好？”趙宏想進(jìn)一步了解。金友分析說：“馬蠅效應(yīng)告訴我們，再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。所以有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。倒U形假說告訴我們一個(gè)道理，當(dāng)一個(gè)人處于輕度興奮時(shí)，能把工作做得最好。當(dāng)一個(gè)人一點(diǎn)兒興奮都沒有時(shí)，也就沒有做好工作的動力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個(gè)人處于極度興奮時(shí)，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。因此，如果激情過熱，激情就會把理智燒光。我認(rèn)為熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。”

趙宏經(jīng)常聽到父親講，公司的銷售水平雖然在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，但他最自豪的還是公司在生產(chǎn)方面的核心競爭力，趙宏請金總陪他到生產(chǎn)基地了解情況。康鑫集團(tuán)的生產(chǎn)品質(zhì)、產(chǎn)品成本、物流配送在行業(yè)內(nèi)均有明顯的競爭優(yōu)勢，這得益于董事長親自創(chuàng)建的一個(gè)高效的生產(chǎn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。生產(chǎn)基地副總經(jīng)理王平熟練地介紹說：“生產(chǎn)管理就是把資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品，資源就是人員、設(shè)備、原料、方法、環(huán)境，成果就是產(chǎn)品、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣。所以，要發(fā)揮好生產(chǎn)的功能，首先要讓員工明確自己的定位，定位準(zhǔn)確是發(fā)揮功能的前提。社會心理學(xué)家曾作過一個(gè)試驗(yàn)：在召集會議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。這說明凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。”趙宏感興趣問：“那你管理生產(chǎn)的重點(diǎn)是什么？”王平娓娓道來：“重點(diǎn)是對人員的使用，要人盡其才，如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。而如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。用人上一加一不等于二，搞不好等于零。所以，組合失當(dāng)，將失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。同時(shí)就是要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，薩蓋定律告訴我們，戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點(diǎn)了。因此，若選錯(cuò)誤參照，必?zé)o正確比較。這就要求我們，規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴(yán)格遵守。簡則易循，嚴(yán)則必行。杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。也就是說，好事干實(shí)更好，實(shí)事辦好愈實(shí)。”趙宏追問道：“那生產(chǎn)管理應(yīng)避免什么不當(dāng)措施？”王平深有感觸地說：“在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。所以，只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。如果說得過多了，說的就會成為做的障礙。凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多，因?yàn)椋悟}是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。”看到趙宏贊許的目光，王平進(jìn)一步補(bǔ)充到：“另外，要善于批評員工，波特定理告訴我們，當(dāng)遭受許多批評時(shí)，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評。如果總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。我們都知道，跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在"父親"之下工作有趣得多。過于嚴(yán)厲勢必導(dǎo)致可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣做。所以真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。”趙宏覺得，如果說行銷是“快”的話，那么生產(chǎn)就應(yīng)該是“穩(wěn)。”

通過對銷售和生產(chǎn)的了解，趙宏更加感覺到人才的重要性。從生產(chǎn)基地返回集團(tuán)總部，金友又陪趙宏了解公司的人員管理。在會議室里，人力資源副總經(jīng)理劉春梅向趙宏匯報(bào)了公司人員總數(shù)，產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)炔块T人數(shù)占比，職員學(xué)歷結(jié)構(gòu)與離職率等方面的情況。趙宏問：“人力資源管理的目的是什么？”劉春梅想了想說：“當(dāng)然是構(gòu)建高效和諧的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建要把握一個(gè)度，刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。所以，保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。”為了讓趙宏能深刻了解人力資源管理的復(fù)雜性和不確定性，劉副總繼續(xù)補(bǔ)充道：“同時(shí)化解員工不滿情緒于無形，要面對員工之間的磨合，磨合效應(yīng)告訴我們，新組裝的機(jī)器，通過一定時(shí)期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。因此，要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。避雷針效應(yīng)提醒我們，在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。因此，善疏則通，能導(dǎo)必安。”趙宏思索道：“人資管理常常容易犯的錯(cuò)誤是什么？”劉春梅感慨地說：“對人的忽略，氨基酸組合效應(yīng)告訴我們，組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。當(dāng)缺一不可時(shí)，"一"就是一切。同時(shí)人員考核要有定量的判斷標(biāo)準(zhǔn)，近因效應(yīng)告訴我們一個(gè)現(xiàn)象，最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。這說明結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)，這是人力資源管理必須避免的。”趙宏又進(jìn)一步追問：“公司應(yīng)如何更好地激勵(lì)員工？”劉春梅透過故事闡述道：“在二戰(zhàn)期間，一個(gè)居住在德國的猶太家庭遭到迫害，這個(gè)猶太家庭的大兒子和二兒子，分別出外尋求幫助，大兒子去找曾經(jīng)幫助過自己的人，二兒子去找自己曾經(jīng)幫助過的人.結(jié)果大兒子獲救了，二兒子被自己曾經(jīng)幫助過的人出賣了.這個(gè)故事，不排除有‘識人不準(zhǔn)’的可能，但也說明了一個(gè)道理，‘忠誠’源于付出，不源于索取，也就是說引申到企業(yè)與員工的關(guān)系，員工對企業(yè)的忠誠度有多高，不在于企業(yè)給予員工多少，而在于員工為企業(yè)付出了多少.由此，也理解了一句話‘激勵(lì)員工不用錢’。”趙宏切身感受到人力資源管理就是要“準(zhǔn)。”

回到辦公室，趙宏面對千頭萬緒的管理問題，好像更加不知如何下手，金友對趙宏說：“一生中的麻煩有一半是由于太快說‘是’，太慢說‘不’造成的。沒有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。也就是說當(dāng)不知如何行動時(shí)，最好的行動就是不采取任何行動。當(dāng)然，從另外一個(gè)角度說，猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的機(jī)會，但也失去了成功的機(jī)遇。”趙宏漸漸悟出自己接管企業(yè)的切入方式，他自信地對金友說：“企業(yè)之大，不在于規(guī)模之大，而在于格局之大。而天下大事必做于細(xì)，因此，我要終不為大，才能成其大。”金友淡淡地說：“雖然董事長年紀(jì)已大了，而且正在推動新老交替，依我對董事長個(gè)性的了解，他不再干個(gè)十年八年是不會退休的，即使名義上退休了，實(shí)際上他一定會退而不休的。”

管理，既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性，突出科學(xué)性，可能是管理工程師；強(qiáng)化藝術(shù)性，也許才是管理大師。管理，管得就是這個(gè)理。