教育培訓機構是怎么運營的？

更新一些內容，希望能夠更全面的看待這個行業

2020年，如18、19年一樣，依舊行走在中國一二三四五線城市的教育行業教育機構，越是深入到機構實際經營中，越替他們捏一把汗。結合這幾年對全國100多家機構的運營現狀分析、創始人思維模式、數據化體系建構等3個方面的工作開展，覺得還是有必要寫一篇文章來普及一些教育機構從業者和企業主不得不知的核心概念。不為別的，只為喚醒一部分人，并引導著他們往正規化運營、可持續盈利的路上行進。

教育行業作為傳統的服務業，跟其他行業最大的不同在于，進入的人必須是抱有教育初心與情懷，才算是具備了入行的基礎，而如果想長遠當做事業來經營的話，還需要融合進強烈的商業理想，對于每一位進入教育行業的人來講都是不可不面對的。而恰恰在咨詢的過程中發現，有不少企業主總是試圖將教育和商業對立起來，或者是直接把教育和商業當做是前后因果關系，比如：做好了教學，必然就能招到很多學生；招到了很多學生，機構經營就必然有利潤。正是這種觀念，令許多企業主進入一種致命的死循環而不自知……

作為長期致力于為中國教育行業從業者賦能的深學邦來講，一直在做的事情是將“精細化數據管理運營”的邏輯和實操向更多的人普及，以便整個行業及所有機構都能夠進入良性的運營狀態，最終讓企業主、從業者、客戶都能真正的教育行業發揮和獲取相應的價值。所以，我們還是得老調重彈的來從商業方面講講“真正的教育行業”。

還是直白的講一個大家都關注的話題，教育機構的利潤到底來源于哪里？有不少人會直接停留在招生上，而事實上，任何一家可持續經營的教育機構，要想確保每一年都能有健康的經營利潤，就必須要處理好4個維度的事情，也是我一直在跟客戶不斷強調的16字要訣：擴大招生、加速耗課、優化結構、杜絕損班。我也建議你把這16個字多讀幾遍，直到最后融入到你的骨子里去。

講這4個維度之前，還是要先回憶一下教育機構的財務結算方式：

流水>結轉-成本=利潤

這個公式可以拆分為：

流水>結轉，結轉-成本=利潤

當然，我們還需要補充一個結論：

利潤為正數或很小的負數的時候，機構的運營就是健康的、良性的；如果利潤是一個很大的負數，那么機構的運營就是不健康的。這意味著，企業在經營的過程中花費的是未耗課的流水，作為以收取預付款而出名的行業，它的優勢之處在于，招生給力的情況下，企業主能夠快速的見到源源不斷的流水進來，以至于因為流水回本快，而誘導了一大堆的投資人進來這個行業。

作為在教育行業摸爬滾打了一些年份的人來講，所有的流水，在耗課之前，全部會定義為“負債”，也就意味著，你收的學費越多，負債也就越多。如果一家機構長期是靠未耗課的流水而存活的話，這家機構離：追加投資、轉讓出售、攜款跑路也就不遠了。

這是在給所有企業主提的第一個醒：招生救不了機構！所以，一味的擴大招生，無非就是在飲鴆止渴。招生越多，負債越多，沉沒成本越高，退出成本越高。

回到上面講到的公式：流水>結轉，結轉-成本=利潤，那么，何謂“結轉”，這對于機構來講，意味著什么？

每次在給機構做精細化數據運營體系搭建的時候，都會舉的一個例子：教育機構實際上跟餐廳是有很大的共通之處，因為都要看“坪效”和“翻臺率”，翻臺越快，坪效越高，體量越大。翻臺也可以理解為是預付款轉化為實收款的關鍵動作，客戶每上一次課，就消耗了一個課時，這也就一個課時的費用，就由未耗課的流水變成了已耗課的結轉。所以耗課這個動作，是結轉來源的關鍵步驟，課時乘以課單價，得出的結論就是結轉金額。

餐廳在不斷的通過菜單設計、主推菜品提醒、餐后甜點和水果等方式，間接的引導客戶快速完成各個關鍵點上的動作，以便在最短的時間之內完成整個用餐過程，這個動作可以理解為“加速翻臺”。而機構，要想確保利潤能夠最大化，也需要考慮如何提高我們的“翻臺率”，比如：設置一些耗課活動，每參加一次，耗3個課時；或者是設計我們的課程時長，比如：一次課由1小時變成45分鐘，以此來擴大機構內部的可排課時段，也就直接增加了每一年的最大可排課量。這些方式，實際上就是在“加速耗課”。加速耗課的動作就是將一年的課在8個月內耗完，只有耗課產生的結轉費用，才真正的是能夠用作機構運營的費用。

在給機構做咨詢的過程中發現，10家機構，沒有一家是按照這種健康的方式來經營的，恰恰，90%以上的機構是把流水花完了，欠下一大堆耗課還不自知，還認為自己虧損的只是從口袋里拿出來的投資款。殊不知，此時的窟窿，已經不是簡單的擴大招生所能填補了……

第二個提醒應聲走來：耗課救不了機構！

為什么有的機構，所有教室，所有時段都排滿課了，依舊虧損？

為什么無論你如何加速耗課，都支撐不了你每個月的運營成本？

為什么擴大了招生，也加速了耗課，依舊還需要不斷追加投資？

是因為機構運營的過程中出現了小偷，這個小偷，偷掉企業主的利潤還不自知；這個小偷，讓機構的人效、坪效統統都降低；這個小偷，能夠發現它的人少之又少；走了100多家機構，沒有一家不存在這個小偷，還有很多機構深受其害！這個小偷叫做：損班！

損班對機構的危害是最大，但是是最容易被人所忽略的。損班的概念是相對滿班而言的，簡而言之就是每個班的人數都沒有達到規定的滿班人數，比如：產品設計的時候是確定10人滿班，但是開班的時候，兩個、三個、五個、八個學生都開班了。還美其名曰：反正老師閑著，場地也閑著，3個學生開班了，至少把老師和場地的時間用起來了。這是一種極其不可取的想法和做法，一旦有了這種做法，機構想不虧損都難。

還是需要解釋一下為什么，我們都知道，一家機構滿足開班，必須具備4個條件：1個老師、1間教室、1個時段、N個學生，原則上是N越大，利潤越高，這也是為什么市面上大部分機構都不做一對一的原因。

而如果機構本來設計產品的時候是10人滿班，結果最后開班的時候只有3個學生，悄悄被偷掉的利潤來自于三個方面：

一是人效大大降低，一般機構都會按班課或者是人頭來給老師課時費，如果是按班課給的話，10人開班和3人開班本質上給的課時費是一樣的，本來老師創造的是10人的耗課，拿到對應的課時費；現在變成了創造3個人的耗課，拿到的是同樣多的課時費，直接降低的是老師的人均產能。

當然，在這種情況下，還有一些自認為高明的企業主會直接選擇按人頭給課時費的形式，看起來是員工吃虧了，但事實上，在這種情況下，員工由于每次上課帶的學生量不多，雖然看起來上了那么多的課，但由于整體學生量不夠，導致拿到手上的薪資不高。同樣的工作量，在同行那里可能能夠拿到3倍的薪資，員工不離職才怪。一旦離職，機構陷入的就是不斷招人、培訓、上崗、離職的死循環。

人力成本把控不住，這是第二種利潤流失的可能！由于這個老師這個時段用這個教室帶了3個學生，如果另外再有5個學生，也要排在同一時段，那么這5個學生就必須排在另外一個老師的名下，這就使得機構可能要再招聘老師來完成這5個學生的耗課。本來一個老師能夠做完的事情，結果配備了兩個人，無形中就提供了機構的人力成本！與人力成本增加相對應的就是企業運營利潤的降低……

三是坪效降低，每一家機構在創立之初，之所以設計滿班人數，雖是為了教學效果保障教育機構，但更多的是出于商業考慮。因為有設定滿班人數，也就會直接影響機構裝修時的布局規劃，假使機構是10人滿班，那么大部分教室的面積也必然是按容納10人來裝修的，如果這個教室沒有排到10個人，間接的影響就是機構坪效降低，而這個影響，也是很多企業主不太會注意到的。

綜上，損班之于機構運營來講，危害要遠遠大于招不到學生和繳費了不來耗課。因為損班會導致你的機構即使招生和耗課都很優秀，依舊沒有利潤。

多開班救不了機構！這不應該是一個被人忽略的盲區！

伴隨損班而來的，就是老師配備的增加，由于損班沒控制，導致新開班級過多，或者是同一時段開了多個班，結合上面所講到的開班必要條件：一個教室、一個老師、一個時段、N個學生，就必然使得機構老師增加，但如果招生跟不上，每一個老師的工作量都不飽和。手上的學生量不多，課上得再多，薪資也不一定上得去，所以也就加大了老師離職的風險。

無論是老師是否離職，損班都會導致成本增加。在教育機構實際的經營當中，最大的兩塊成本就是場租和人工，場租往往是一個固定值，人工成本卻是非固定的，所以吃掉企業主利潤的，往往是人力成本過高。

這也就是我們講的“優化結構”，我們需要優化的，很大程度上是人力成本結構。

無論是名師工作室、小型機構，還是中大型機構，如果想可持續經營，可持續盈利，必須要同時滿足：擴大招生、加速耗課、優化結構、杜絕損班這4個必要條件。擴大招生解決的是流水的可持續，加速耗課解決的是結轉的可持續，杜絕損班和優化結構解決的是盈利的可持續。

但要做到這4點又是極其的不容易，教育行業作為一個完全依賴于人的行業，所有工作都必須要人來完成，人作為其中不可或缺的一環，直接影響著所有事情結果的好壞。我們要想確保企業可持續經營和盈利，就需要對各個崗位上的工作人員進行合理的管理，需要將所有人的工作動作轉化為一個個數據，建立企業經營過程中涉及到的各個數據模型，并對模型中的數據進行量化。同時，所有量化指標要跟員工的薪酬、考核、晉升等全部關聯上。這既是在打造企業的運營標準化體系，也是在規范所有人的工作方向。

隨著服務的機構越來越多，從小白入行創業，到名師工作室轉型，到運營多年的機構扭虧為盈，無一不是在引導著企業主去踐行精細化數據管理，將數據管理融入到員工行為、成本管控、企業經營等方方面面，這也是企業主安全感的最大來源！

真正能救機構的是：精細化數據運營體系！

最后分享一個例子：一家正規化運營的教育機構該如何建構科學的運營體系，在建構體系的過程中最難的點在哪里？

想讓整個企業的運營結果變得可控，就意味著我們建構體系的時候，需要從全年的經營結果出發，把機構運營由開放式問題變成一個封閉式問題，比如：原本我們做運營認為，無非就是做好市場、銷售、教學、服務，就能夠盈利賺錢，但事實上我們發現，即使這4件事做得再好，也不一定有利潤。所以，我們在定全年經營結果的時候，應該是從流水、結轉、成本、利潤出發，計劃在2020年做100萬流水，那么按行業標準，結轉得做到流水的80%才有可能有利潤，所以結轉就得有80萬；企業主希望年度的利潤能夠達到20%，則利潤就是16萬；機構實際經營可花費的成本就是64萬。

通過這樣的大方向的確定，就明確了企業全年經營的方向，所有的動作都是圍繞這4個結果來進行的，也可以直接看做是一個結果，即：16萬利潤。

接下去我們需要做的事情就是把100萬、80萬、64萬分別變成每個崗位要完成的數量，以及完成這個數量所能拿到的薪資，如果完成了，怎么獎勵；沒有完成怎么扣除。

當然，整個體系搭建的過程中，企業主最難把握，也沒有辦法自己建構的難點在于：運營標準！比如，10個上門，簽約幾個比較合適？市場和銷售如何才能不扯皮？做100萬的流水，配幾個人是準確的？確保16萬的利潤，人力成本要控制在什么位置？銷售和老師怎么給提成和課時費？這一系列的數據的確定，需要經過體系化的數據計算。在整個計算的過程中，我們還需要借著機會揪出機構運營中的小偷，即：需要明確機構的最低開班人數。

文章來源:https://www.zhihu.com/question/63466959/answer/310525846